Unternehmens­nachfolge meistern – von den Emotionen bis zum lieben Geld

Unternehmensnachfolge Thronfolger

Unternehmensnachfolge meistern – Tipps für alle Probleme

Die Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen wird bei Beratern und Begleitern des Prozesses nicht umsonst die Königsdisziplin genannt. Die Fragestellungen reichen von finanziellen, über persönliche und emotionale bis hin zu rechtlichen und steuerlichen Themen.

Gleichzeitig ist die Nachfolge häufig das Thema, das über den Fortbestand des Unternehmens entscheidet. Dementsprechend hoch sind die Sorgen und Erwartungen aller Beteiligten an den Prozess und seinen Ausgang – der Druck ist hoch.

In Nordrhein Westfalen werden laut einer aktuellen IHK Studie in den nächsten 2 Jahren ca. 40.000 Unternehmen mit insgesamt rund 700.000 Beschäftigten in den Nachfolgeprozess starten – auf viele von ihnen wartet eine schwere Aufgabe.

Bei den Handwerksbetrieben spitzt sich die Lage laut Zentralverband des deutschen Handwerks sogar noch stärker zu. Bis Ende 2020 – die Auswirkungen von COVID-19 noch außer Betracht gelassen – möchte deutschlandweit fast jeder vierte Inhaber an einen Nachfolger übergeben, oder den Handwerksbetrieb ganz schliessen. 

Das größte Problem – für mehr als ein Viertel der Betriebe – sind hierbei fehlende Nachfolger. 

Für die 75%, die einen Nachfolger von außerhalb oder innerhalb der Familie gefunden haben, ergeben sich die nächsten Hürden und Herausforderungen, die die Unternehmensnachfolge erneut gefährden. 

Das hört sich alles ziemlich düster an, es gibt aber Wege und Möglichkeiten, den Prozess aktiv in die Hand zu nehmen und ihn auch erfolgreich abzuschließen. Auch die Unterstützungsmöglichkeiten und Anlaufstellen für Ihren Nachfolgeprozess sind inzwischen vielfältig und zahlreich vorhanden – Sie müssen da nicht allein durch.

Worauf Sie als Inhaber achten sollten und was Sie konkret tun können, damit Ihre Nachfolge gelingt,  lesen Sie in diesem Blogbeitrag „Unternehmensnachfolge meistern – Tipps für alle Probleme“.

Nachfolger/-in finden – der wichtigste Schritt beim Nachfolge meistern

Viele Unternehmer wünschen sich einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin aus der eigenen Familie. Dieser Wunsch wird aber oft nicht richtig miteinander besprochen – die Beteiligten hoffen, dass sich die Situation schon irgendwie von selbst löst. Teils, weil sie die Familie nicht unter Druck setzen möchten, teils, weil die Beschäftigung mit der eigenen Zukunft außerhalb oder auch innerhalb des Betriebs doch sehr schwer fällt und lieber noch ein bisschen geschoben wird, teils, weil die eigene Nachfolge auch so abgelaufen ist.
Das Thema bleibt unausgesprochen im Raum und entwickelt eine Eigendynamik, die dem Prozess selten gut tut und plötzlich sind die nächsten 5 Jahre ins Land gegangen. 

Diese Haltung und dieses “Nichts-Tun” bereiten den Boden für ungeplante Notsituationen, Hals-über-Kopf – Entscheidungen und viele Konflikte. Mit einem Unfall, einer Krankheit oder einer finanziellen Schieflage sind Handlungsoptionen und Planungszeiträume vom Tisch.
Es muss dann schnell und oft übereilt gehandelt werden und das Ergebnis ist oft nicht gut für das Unternehmen. 

Wichtig ist deshalb, dass Sie früh genug die Verantwortung für den Prozess übernehmen und ihn aktiv angehen. Sie sind ja Unternehmer, und kein Unterlasser – das sollten Sie auch bei der Zukunft Ihres Unternehmens so handhaben. 

Was können Sie also jetzt für Ihre Nachfolge tun?

Option 1: Die familieninterne Nachfolge  

  1. Sprechen Sie mit ihren Kindern oder anderen Familienangehörigen, die auch in Frage kommen würden, mindestens 5 Jahre vor Ihrem Ausstieg aus dem Unternehmen offen an, ob sie sich die Nachfolge vorstellen können und machen Sie klar, dass sie sich freiwillig entscheiden sollen. Erzwungene Nachfolgen sind nicht die beste Lösung für das Unternehmen.
  2. Tauschen Sie sich offen miteinander aus, was für beide Seiten dabei wichtig ist und wie die Details aussehen können. Ihre Vorstellungen sind ganz anders, als die Ihrer Kinder bzw. der zukünftigen Unternehmer – es braucht Austausch und auch Kompromisse. Hier lohnt sich häufig eine externe, neutrale Begleitung, um den Prozess gut zu starten. 
  1. Bereiten Sie die Informationen und Unterlagen vor, die Sie für die Übergabe benötigen, um die Unternehmensnachfolge zu meistern. Ihre Kinder dürfen und sollen erfahren, auf was sie sich organisatorisch und finanziell einlassen und falls Sie einen Kaufpreis vereinbaren, ist das sogar dringend notwendig. Wären Sie anstelle der Nachfolger, würden Sie das auch wollen, bevor Sie sich für die Nachfolge entscheiden und ein verantwortlicher, zukünftiger Unternehmer/eine Unternehmerin muss diese Informationen sogar einfordern. Diese Unterlagen brauchen Sie im Übrigen auch, wenn die interne Nachfolge keine Option ist – der Vorbereitungsaufwand lohnt sich also für Sie allemal und es ist auch gut, dass Sie Ihr Wissen zu Ihrem Unternehmen zu aktualisieren. Das gibt Ihnen in Gesprächen und späteren Verhandlungen gute Argumente und hilft Ihnen, Ihr Unternehmen und Ihre Situation realistisch einzuschätzen. Kaufpreise, die Sie aus Ihrem Bauchgefühl heraus verlangen, werden von der Gegenseite relativ selten akzeptiert. 

Option 2: Die Nachfolge durch Mitarbeiter

Fehlt eine familieninterne Nachfolgeoption, oder signalisieren Ihre Familienangehörigen, dass sie die Nachfolge nicht antreten möchten oder können, hilft als Nächstes ein Blick in Richtung Ihrer Mitarbeiter. Gerade unternehmensinterne Nachfolgen mit mehreren Mitarbeitern werden immer öfter in Betracht gezogen, funktionieren häufig und bieten viele Chancen:

  1. Entscheidung, Verantwortung und Finanzierung liegen auf mehreren Schultern
  2. Unterschiedliche Fähigkeiten können durch mehrere Mitarbeiter eingebracht werden – es braucht nicht die „eierlegende Wollmilchsau“
  3. Entscheidungen werden von mehreren Perspektiven aus beleuchtet und eventuell ausgewogener getroffen
  4. Die anderen Mitarbeiter kennen die neuen Inhaber und vertrauen ihnen eher, als völlig fremden Personen 
  5. Inhaber und Mitarbeiter kennen sich und wissen um die Besonderheiten des jeweils Anderen
  6. Der Wert des Unternehmens kann relativ offen diskutiert werden, das die Mitarbeiter um Stärken und Schwächen wissen
  7. Kunden und Lieferanten haben bereits Kontakt mit den neuen Inhabern – auch das schafft Stabilität und Vertrauen
  8. Die Mitarbeiter kennen die regionalen Besonderheiten am Standort und müssen nicht ihr ganzes familiäre Umfeld durch beispielsweise Umzug und Neustart involvieren, so wie es häufig bei fremden, externen Kandidaten der Fall ist
  9. Für die Hausbanken bedeutet eine Fortführung durch ein fähiges und langjähriges Team eine leichter einschätzbare Finanzierungssituation

Auch bei dieser Nachfolgelösung sind Gespräch, Austausch und eine gute
Vorbereitung und Umsetzung Voraussetzung für das Gelingen. Denn natürlich gibt es auch einige Risiken: 

  1. Die Rollen im Unternehmen sind festgelegt. Sich vom Angestellten zum Chef zu entwickeln – am vorherigen Chef und den ehemaligen Kollegen vorbei – das erfordert einen Rollen- und Perspektivwechsel und eine sehr gute Kommunikation im ganzen Unternehmen.
  2. Das Team muss trotzdem Neues einbringen und modernisieren können – mit einem externen Nachfolger ist das einfacher. Mitarbeiter müssen sich aus dem „das haben wir schon immer so gemacht“ lösen, Dinge und Abläufe hinterfragen und neu gestalten.
  3. Teammitglieder können schnell zu Gegnern werden, wenn plötzlich große Entscheidungen wie Investitionen, Einstellungen, Entlassungen und strategische Schritte anstehen, unbeliebte Aufgaben erledigt werden müssen und sich der Druck erhöht. Hier braucht das Team Support, um sich in den neuen Rollen zu finden.
  4. Wenn Entscheidungen durch mehrere Köpfe getragen werden, ist die Entscheidungsfindung oft langwieriger, als mit einem Inhaber und Entscheider und das Konfliktpotential ist höher.
  5. Meist treten die Mitglieder unter unterschiedlichen Voraussetzungen an, was Arbeitsbelastung und Gehalt vor der Übernahme angeht. Nach der Übernahme muss für die entstehenden Erwartungshaltungen eine Lösung gefunden werden, die allen gerecht wird.

Ob mit einem, oder mit mehreren Mitarbeitern – wie bei allen Unternehmensnachfolgen brauchen Sie auch hier eine saubere Planung, eine gute Kommunikation und die Begleitung durch Experten, damit die Unternehmensnachfolge klappt.

Die 3. Option – die externe Nachfolge

Ihre dritte Option ist die Suche nach einem externen Nachfolger. Manche Betriebe, die ich treffe und berate, haben bereits mehrere Versuche hinter sich, den richtigen Kandidaten für den Verkauf zu finden und dann auch an ihn zu verkaufen. Diese beiden Schritte sind oft Welten voneinander entfernt. Wie können Sie den Suchprozess also angehen und auch erfolgreich verkaufen? 

  1. Schlucken Sie die Kröte, dass Käufer anders auf Ihren Betrieb schauen, als Sie es tun. Sie sind stolz auf das, was Sie aufgebaut haben, sehen den Betrieb durch Ihre Brille und sind sich sicher, dass Sie etwas Gutes anzubieten haben. Belegen Sie das mit Zahlen und Fakten und bereiten Sie – gern mit Unterstützung – gute Verkaufsunterlagen dazu vor.
  2. Überlegen Sie sich genau, wen Sie als Käufer haben möchten. Was soll er oder sie können, was schon gearbeitet haben, welche Eigenschaften sind Ihnen für den Betrieb und die Mitarbeiter wichtig? Je genauer das Bild des neuen Inhabers/der neuen Inhaberin ist, desto leichter können Sie geeignete Kandidaten suchen und ansprechen.
  3. Definieren Sie für sich realistisch, wie lange Sie für den Übergang noch im Unternehmen bleiben können und möchten und wie zwei Gehälter finanziert werden können.
  4. Schalten Sie ein neutrales Unternehmen für die Erstkontaktaufnahme zu potenziellen Käufern ein. Es sucht die Kandidaten für Sie, spricht sie an, trifft die Vorauswahl anhand Ihrer Wünsche und Kriterien, prüft die Liquidität und sichert Ihre Anonymität – bis Sie sich für ein Erstgespräch entscheiden.
  5. Lassen Sie die Suche und die Gespräche begleiten – Missverständnisse und Konflikte können schnell entstehen und den Prozess stoppen, bevor er richtig begonnen hat. 
  6. Verschriftlichen Sie Vereinbarungen und fordern Sie die Einhaltung ein. Vertrauen ist gut, Vertrauen und Absicherung sind besser.
  7. Stimmen Sie eine gemeinsame Übergangszeit mit klaren Rollen ab
  8. Vereinbaren Sie, wann und wie Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern informiert werden
  9. Lassen Sie die verbleibende, gemeinsame Zeit im Betrieb durch Berater begleiten, die den Käufer, Sie und die Mitarbeiter gut durch den Übergabeprozess bringen. 

Bei allen Nachfolgekonstellationen gilt: die Emotionen werden unterschätzt.

Gerade bei einer familieninternen Nachfolge dreht sich alles um die wichtigsten Dinge im Leben – Familie, Unternehmen, Beziehungen – was maximale Spannung verursachen kann. Im schlimmsten Fall kann eine fehlgeschlagene Nachfolge Familien für immer auseinander reißen.

Weniger dramatisch, aber noch immer ärgerlich: Durch ungebremste Emotionen verlängert sich der Nachfolgeprozess beträchtlich. Eine professionelle Beratung und Begleitung kann das verhindern. Sie sollte so selbstverständlich sein, wie das Hinzuziehen eines Steuerberaters.

Bei der Nachfolge werden in der Vorbereitungszeit häufig erst die Sach-Aspekte berücksichtigt, weil die Beteiligten darüber einfacher sprechen können, als über ihre Gefühle, Hoffnungen, Erwartungen und Wünsche. Die bleiben “in der Schublade”, verschwinden aber nicht. 

Es geht also erstmal um Organisation und Aufgaben, erste rechtliche und finanzielle Fragen und viel um den beruflichen Alltag. Auf den wichtigen Faktor Emotionen haben sich die Teilnehmer meist überhaupt nicht vorbereitet. Auch, weil sie darauf vertrauen, dass die Familie das schon schaffen wird. Wenn dann der Prozess richtig beginnt, in dem zwangsläufig diskutiert und verhandelt wird und die Familienebene sich mit der beruflichen und geschäftlichen Ebene vermischt, geht es plötzlich zur Sache. 

Annahmen, die nicht ausgesprochen wurden, aber mit Erwartungen verbunden sind, führen zu Enttäuschungen und Ärger, wenn die Erwartungen nicht erfüllt wurden.

Ein klassisches Beispiel ist der Fall, dass die Nachfolger nicht wissen, dass sie den Betrieb kaufen müssen, weil darüber nicht gesprochen wurde. Sie hatten die Annahme, dass sie das Unternehmen erben. Wenn aber die Eltern nahezu ihr gesamtes Geld ins Unternehmen gesteckt haben und es zur Finanzierung des Ruhestands benötigen, bleibt ihnen nichts anderes übrig, als gewisse Forderungen zu stellen. So sehen sich die Nachfolger sprichwörtlich aus heiterem Himmel mit der Situation konfrontiert, einen oft nicht unbeträchtlichen Kredit aufnehmen zu müssen. In diesen Situationen braucht es Vermittlung, weil hier Annahmen und Erwartungen durch Nicht-Kommunikation auf beiden Seiten enttäuscht wurden. 

Auch die ungewisse Zukunftsplanung und der “Schritt ins Nichts” sind für den scheidenden Inhaber eine große emotionale Belastung, die häufig blockiert, dass er den Betrieb tatsächlich an einen Nachfolger übergeben kann. Wird diesen Emotionen Raum gegeben und kann der Inhaber darüber mit dem Nachfolger, Familie und Freunden sprechen, sind Alternativen für die Jahre nach der Betriebsführung für ihn einfacher zu finden und der Ablöseprozess wird möglich. 

Emotional herausfordernd sind auch die Doppel-Rollen, in denen Inhaber und Nachfolger stecken. Sie sind gleichzeitig Elternteil und Unternehmer und Kind und Unternehmer. Wenn nicht klar ist, wer gerade in welcher Rolle und mit welcher Absicht spricht, kann das bei der anderen Seite völlig in den falschen Hals geraten. Als Inhaber wünscht man sich ja eigentlich auch einen Nachfolger, der das Ruder in die Hand nimmt, gestaltet, entwickelt und Verantwortung tragen kann und will. So eine Persönlichkeitsstruktur kann aber nicht an- und abgeschaltet werden und deshalb bekommt der Inhaber, vielleicht zum ersten Mal im Betrieb, Gegenwind. Das kann hart sein, besonders, wenn es der Sohn oder die Tochter ist, die ihren eigenen Kopf und eigene Ideen umsetzen möchte.

Hat die Familie dann keine gute Konfliktkultur entwickelt und kann nicht konstruktiv und wertschätzend streiten, ist die Nachfolge durch immer stärkere Emotionen und Konflikte gefährdet. Das wirkt sich schrittweise auch auf die Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten aus und gefährdet schließlich den ganzen Betrieb. 

Coaching und Moderation bei der Unternehmensnachfolge und die Begleitung des Nachfolgeprozesses durch einen Coach und Moderator helfen, Emotionen im Nachfolgeprozess zu verstehen und ihnen Raum zu geben, damit sie nicht, ungesteuert, Schaden anrichten, der letztendlich zu einem Scheitern der Nachfolge und einer Störung innerhalb der Unternehmerfamilie und der Mitarbeiter führen kann.

Die Unternehmensnachfolge und das liebe Geld

Das Thema „Geld“ ist besonders für Inhaber/innen und Nachfolger/innen innerhalb der Familie wichtig. Es geht also weiter mit allem, was bei der Nachfolgeplanung an “Finanziellem” in Erscheinung tritt.

Viele meiner Klienten in der Nachfolgeberatung umgehen die Themen „Gehalt des Nachfolgers“, „Unternehmenswertermittlung“, „Kaufpreisverhandlung“, „Erbschaftsregelung“, und „Altersvorsorge“ aufgrund unausgesprochener Regeln, die besagen, dass über Geld in der Familie nicht gesprochen wird. 

Das wirkt im Nachfolgeprozess dann so, als drehe man sich pfeifend mit dem Rücken zum gerade eben los geworfenen Boomerang. Nur, dass statt einer Gehirnerschütterung ein sehr viel länger andauernder Familienzwist, und/oder ein hoher finanzieller Verlust als Ergebnis drohen.

Geld- und Finanzthemen gehören für eine gelungene Nachfolge unbedingt auf den Tisch – am Besten extern begleitet durch Fachleute, die nicht die erste Nachfolge steuern.

Sie lesen deshalb im ersten Teil, wie Sie diese “heißen Eisen” Geld miteinander angehen, ansprechen und zu guten Lösungen kommen können. Im zweiten Teil des Textes beschreibe ich, wie Sie den Wert Ihres Unternehmens mit einer ersten Annäherung bewerten können, um für sich eine Einschätzung des Kaufpreises zu bekommen. 

Gehälter in der Familie besprechen, um die Unternehmensnachfolge zu meistern


Startet ein Nachfolger, oder eine Nachfolgerin aus der Familie im Unternehmen, sollten alle die Einstellung so behandeln, wie sie eine externe Besetzung der Stelle behandeln würden.
Das ent-emotionalisiert den Prozess und steckt auch den Handlungsrahmen ab. Stellen Sie sich gemeinsam die Fragen:

  1. Sind die Qualifikationen beim Nachfolger/der Nachfolgerin für die Besetzung vorhanden? 
  2. Was sind die Aufgabenbereiche und Befugnisse und – um zum Thema Geld zu kommen:
  3. Wie sieht eine Gehaltshöhe für eine solche Stelle im Branchenvergleich aus? 

Diese Orientierung und Definition ist für das Selbstverständnis des Nachfolgers/der Nachfolgerin, die Wirkung im Innenverhältnis mit den Mitarbeiter und Kunden und auch zur Kennzeichnung des beruflichen Verhältnisses, neben dem bestehenden, familiären Verhältnis, enorm wichtig. Der Nachfolger, die Nachfolgerin ist nämlich in dieser Rolle nicht Sohn von, oder Tochter von, sondern Betriebsleitung, Vertriebsleitung etc. 

Dazu gehören ein passendes Gehalt und ein passender Vertrag. Ungeklärtheit, Aufschieben und Vereinbarungen per Handschlag wären hier der Anfang von etwas, was auch später nicht klar trennbar verlaufen wird, also geben Sie dem Prozess schon hier eine gute Wendung. 

Erbsituation in der Familie

Wenn Ihr Unternehmen an Familienmitglieder übergeben werden soll, gibt es einige wichtige steuerliche Rahmenbedingungen, die Ihnen und Ihrer Familie viele Ausgaben ersparen, wenn Sie sich nicht erst kurz vor Abschluss des Nachfolgeprozesses darum kümmern. Teile des Unternehmenswerts können beispielsweise Erbschaftssteuer-befreit übertragen werden, wenn Sie sich rechtzeitig darum kümmern. Nicht zu unterschätzen ist hier auch die emotionale Betrachtung des Vererbungsprozesses.

Wie kann gerecht vererbt werden, wenn nicht alle Kinder in das Unternehmen einsteigen? Was ist mit einer weiteren Ehe?

Da die Familienkonstellationen immer im Einzelfall betrachtet werden sollten und häufig vielfältig sind (Anzahl der Kinder, Patchworkfamilie, mehrere Ehen, Kinder aus unterschiedlichen Ehen etc.), suchen Sie sich hier bitte erfahrene juristische und steuerliche Begleitungen, die gemeinsam mit einer Moderation dieses komplexe Thema so angehen können, dass Sie im besten Fall kein Geld verlieren und der Familienfrieden erhalten bleibt. 

Das Thema Erbe geht niemand gern an, weil es eigentlich erst aufkommt, wenn man selbst schon nichts mehr damit zu tun hat. Mit Sätzen wie: “Geerbt wird, wenn gestorben wird”, ist allerdings jeder Versuch einer sinnvollen Planung im Keim erstickt.

Übergeben Sie diese Aufgabe – in neutrale und erfahrene Hände. Das nimmt den Zunder raus und hilft beiden Seiten dabei, die Möglichkeiten und Vorteile zu sehen.

Als Inhaber/-in ist es mehr als sinnvoll und auch fair gegenüber den Erben, das Thema frühzeitig und gerecht zu klären. Es gehört zur Verantwortung eines Unternehmers/einer Unternehmerin. Es kann ja nicht in Ihrem Sinne sein, dass sich nach Ihrem Ableben die Familie entzweit und zerstreitet und sogar das Unternehmen gefährdet, weil sich Prozesse dann unkontrolliert verselbständigen. Leider passiert das sehr häufig, also kümmern Sie sich um eine gute Lösung, solange Sie es können. 

Altersvorsorge

Im Laufe des Aufbaus, des Ausbaus und der Fortführung Ihres Unternehmens haben die meisten Unternehmer/innen immer wieder Gewinne in das Unternehmen reinvestiert, haben mit eigenem Vermögen, oder niedrigen Entnahmen Engpässe überbrückt, wenn die Zeiten schlecht waren und meistens generell darauf geachtet, Entnahmen im überschaubaren Rahmen zu lassen. In eine gesetzliche Rentenversicherung haben wenige eingezahlt und viele Inhaber/innen haben das Thema private Altersvorsorge immer wieder nach hinten geschoben. 

Haus und Wertgegenstände sind häufig vorhanden, es fehlt aber an einem regelmäßigen monatlichen Auskommen. Das führt in den letzten Jahren vor der Übergabe zur Erkenntnis, dass das eigene Alter finanziell nicht ausreichend abgesichert ist und das entweder nur durch sehr hohe Einzahlungen in eine private Vorsorge, oder einen auskömmlichen Verkaufspreis des Unternehmens korrigiert werden kann. 

Hier wird es schwierig, weil vielen Inhaber/innen erstens eine genaue Vorstellung davon fehlt, was sie an Lebensunterhalt benötigen und zweitens, wie sich die Versteuerung einer Kaufpreiszahlung auf die Höhe der tatsächlichen Verkaufseinnahme auswirkt.
Oft ist die Höhe der benötigten Altersvorsorge für die verbleibenden Lebensjahre auch nicht unbedingt deckungsgleich mit dem Wert und Kaufpreis des Unternehmens.
Ein Konflikt mit einem großen Potenzial, der häufig dazu führt, dass der Verkauf scheitert. 

Klar ist, Ihre Altersvorsorge liegt in Ihrer Verantwortung und nicht in der Verantwortung eines potenziellen Käufers. Im Laufe Ihrer Laufbahn hätte Ihr Unternehmen eine sinnvolle Vorsorge mit abwerfen müssen und ein zu erwartender Kaufpreis zum Schluss kann dabei nur ein Teil der Gesamtkalkulation sein. 

Eine Beispielrechnung: wenn Sie nach dem Verkauf noch 15 Jahre vor sich haben und pro Jahr 70.000 Euro netto benötigen, um Ihren Lebensstandard zu halten (inkl. Versicherungen etc.), müsste der Käufer ca. 1,5 Mio Euro zahlen, da Sie den Kaufpreis natürlich versteuern müssen. Inflation, Gebühren, nicht vorhersehbare Ausgaben etc. sind bei dieser – sehr simplen – Darstellung auch noch nicht berücksichtigt. Sie erhalten unter bestimmten Rahmenbedingungen, wie Vollendung des 55. Lebensjahres, Verkaufswert Ihres Unternehmens unter einer bestimmten Höhe etc., zwar Steuervergünstigungen, trotzdem ist die Summe, die Ihnen aus dem Verkauf verbleibt, durch die Versteuerung des Gewinns deutlich reduziert. 

Wenn diese 70.000 Euro die Summe sind, die Sie vorher auch ca. jährlich für sich entnommen haben, ist das wahrscheinlich ein Großteil des Gewinns, den Ihr Unternehmen aktuell erwirtschaftet. Der zukünftige Käufer muss aus diesem Gewinn dann sowohl sein eigenes Einkommen, als auch die Kreditrückzahlung für einen Kredit in Höhe von ca. 1,5 Mio. Euro finanzieren. Damit verdoppeln sich quasi die Entnahmen für die nächsten Jahre und das wird einer Bank in einem Businessplan schwer zu vermitteln sein.

Für eine gute und stabile Altersvorsorge hilft letztendlich nur eine genaue Planung und Analyse – am besten mit einem Vermögensberater und am Besten jetzt sofort  – um die verbleibenden Jahre zu nutzen, den Bedarf festzulegen, eventuell in andere Bereiche, wie vermietbare Immobilien zu investieren und dann eine gute Lösung für die Altersvorsorge zu finden, die nicht nur aus dem Verkaufswert Ihres Unternehmens besteht.

Kaufpreis – was ist mein Unternehmen wert ?

Die wichtigste (und härteste) Botschaft ist, dass Ihr Unternehmen am Ende das wert ist, was ein Käufer bereit ist, zu zahlen. Das gilt im weitesten Sinn für familieninterne, aber besonders auch für externe Verkäufe. Trotzdem macht es Sinn, sich zu informieren und einen Wunschverkaufspreis so gut wie möglich zu berechnen, damit er gegenüber dem Käufer und auch gegenüber den Banken und dem Finanzamt vertretbar und nachvollziehbar ist und Sie ihn gut verargumentieren können.
Wenn Sie sich immer vorgestellt haben, Ihr Unternehmen für mindestens 3 Mio. Euro zu verkaufen, aber nicht erklären können, woher die Summe kommt, begeben Sie sich in eine sehr unsichere Verhandlungsposition. Einmal genannt, stellt ein zu hoher Kaufpreis ein fast unüberbrückbares Hindernis in den Verhandlungen dar und Sie müssen sich einen neuen Käufer suchen. 

Ist der Kaufpreis alternativ deutlich zu niedrig angesetzt, kann es sein, dass das Finanzamt nachfragt, weil der als zu wenig berechnete Betrag als Schenkung angesehen wird. 

Je nachdem, an wen das Unternehmen zu welcher Höhe verkauft wurde, fallen dann Schenkungssteuern an, die meist in eine Finanzplanung nicht einkalkuliert waren und eine unangenehme Überraschung darstellen. 

Erster Berechnungsansatz mit den DUB-Multiples

Ein guter erster Schritt, um auf den Wert des Unternehmens zu kommen, ist eine Betrachtung des durchschnittlichen Gewinns, den Sie jährlich erzielen. Davon sollte Ihr Gehalt abgezogen sein, denn auch ein neuer Geschäftsführer müsste sich ebenfalls ein realistisches und angemessenes Gehalt zahlen und hätte das Geld nicht zur Verfügung, um einen Kredit zu bezahlen, den er für den Kauf aufgenommen hat. Eine Faustformel sind 60.000 – 80.000 Euro brutto Geschäftsführergehalt/Jahr – natürlich abhängig von der Unternehmensgröße. Beziehen Sie ein höheres Gehalt, rechnen Sie die Differenz zu dieser Summe zum Gewinn hinzu. 

Um außergewöhnliche Jahre zu berichtigen, wird ein Durchschnittsgewinn vor Zinsen und Steuern berechnet.  

Dafür betrachten Sie die Gewinne, die Sie in den letzten 3 Jahren erzielt haben, also 2017 bis 2019. Die Gewinne dieser Jahre werden unterschiedlich gewichtet. Je länger der Gewinn in der Vergangenheit liegt, desto weniger fällt er bei der Berechnung ins Gewicht. 

2017 zählt einmal, 2018 zählt doppelt und das letzte, aktuellste Jahr multiplizieren Sie mit dem Faktor 3. Auf diese Weise werden außergewöhnlichen Ereignisse, Belastungen oder Gewinne ausgeglichen, denn Sie brauchen eine nachvollziehbare Darstellung des üblichen Geschäftsbetriebs. 

Die Gesamtsumme dividieren Sie durch 6 und erhalten so Ihren durchschnittlichen Gewinn aus den letzten 3 Jahren. 

Diesen durchschnittlichen Gewinn multiplizieren Sie mit einer Zahl, die sich aus den Verkaufswerten aller Unternehmensverkäufe in Ihrer Branche mit einer ähnlichen Größe im letzten Jahr ergibt und den Sie hier einsehen können: https://www.dub.de/kmu-multiples/

Dieser Faktor ist wichtig, denn er ist eine reelle Zahl, die Unternehmen, die so ähnlich wie Ihres sind, am Markt bereits erzielt haben. 

Er liegt beispielsweise für die Bau- und Handwerksbranche bei einem Faktor zwischen 3,9 und 5,9 – je nachdem, wie gesund und stabil Ihr Unternehmen da steht. Das ist abhängig von der Kundenstruktur, dem Durchschnittsalter Ihrer Angestellten, der Summe der Investitionen,  die Sie in den letzten Jahren getätigt haben, etc.
Wissen Sie es nicht genau, starten Sie am Besten im ersten Schritt mit dem Mittel, in diesem Fall dem Faktor 4,9. 

Beispielrechnung Unternehmenswert

Gerüstbau Hansen hat 2017 25.000 Euro Gewinn vor Zinsen und Steuern gemacht, 2018 35.000 Euro und 2019 30.000 Euro. Der Inhaber hat sich ein angemessenes Gehalt gezahlt, die Summen müssen also nicht korrigiert werden. Verbindlichkeiten hat er keine und die Liquidität im Unternehmen ist angemessen, um den Betrieb fortzugführen, muss also nicht entnommen werden. 

2017 25.000 € x 1

2018 35.000 € x 2

2019 30.000 € x 3

gesamt: 185.000 € / 6 = 30.833 € Euro durchschnittlicher Jahresgewinn

multipliziert mit dem DUB Multiple für die Branche: Faktor 4,9

= 151.083 € Unternehmenswert als erster Anhaltspunkt.

Bei der Berechnung gibt es allerdings noch viele Faktoren, auf die Sie zusammen mit Ihrem Steuerberater, oder einem Wirtschaftsprüfer achten sollten. Ganz falsch werden Sie aber mit diesem Berechnungsansatz nicht liegen und er ist eine gute erste Orientierung, wenn Sie nicht genau wissen, wie Sie vorgehen können. 

Mit den Erträgen aus dem Unternehmen in den kommenden Jahren muss ein zukünftiger Besitzer ja auch in der Lage sein, einen aufgenommenen Kredit wieder zurück zu bezahlen. Auch wenn der Käufer das Unternehmen selbst bezahlen konnte, wird er nicht ewig warten wollen, bis er die Ausgaben wieder verdient hat und tatsächlich Gewinn mit dem Unternehmen macht. Es ist daher wichtig, bei der Berechnung auch einmal die Sicht- und Denkweise des Käufers bzw. seiner Banken einzunehmen. 

Bei familieninternen Nachfolgen sollte unbedingt auch die Hausbank/die Hausbanken früh in den Prozess einbezogen werden. Dass ein Nachfolger/eine Nachfolgerin da ist und antreten möchte, ist gut für das Unternehmen – Ihre Banken sollten das wissen. Falls Sie in der Ausarbeitung der Übertragsstruktur Ihre Banken einplanen und Kredite benötigen, informieren Sie Ihre Ansprechpartner dort in jedem Fall rechtzeitig. Ein Kreditkonstrukt erfordert mehr als ein Gespräch und eventuell auch mehr als eine Bank. Sie möchten so etwas sicher transparent und langfristig planen und nicht zum Ende in als Hau-Ruck Aktion mit glühendem Kugelschreiber unterzeichnen.

Wissen Sie, wer Sie zu steuerlichen, erbrechtlichen und vertraglichen Fragen gut berät?

Ein heißes Eisen. Möglicherweise ist es dieses Mal nicht Ihr enger Vertrauter, mit dem Sie sonst alles besprechen. Also nicht Ihr langjähriger Steuerberater oder Ihr Anwalt. Es sei denn, beide kennen sich mit steueroptimierter Nachfolgeplanung aus, machen sie regelmäßig und arbeiten beide neutral für Sie und den Nachfolger.

Ansonsten beauftragen Sie bitte jemand anderen und lassen denjenigen mit Ihrem Steuerberater zusammen arbeiten. Denn sonst verlieren Sie Zeit, Geld und im schlimmsten Fall das Vertrauen Ihres Nachfolgers.

Fördermittel Nachfolge

Die Beratung zur Nachfolge und auch die Umsetzung der Nachfolge, also der Kauf des Unternehmens, werden mit diversen Fördermitteln und Krediten – abhängig vom jeweiligen Bundesland – gefördert. Es lohnt sich also, sich dazu beraten zu lassen oder eine erste Recherche unter www.foerderdatenbank.de selbst anzugehen. 

DIE NÄCHSTEN HUNDERT JAHRE

unterstützt Sie bei Ihren Fragen zur Nachfolgegestaltung und zu den Themen Digitalisierung, Social Media und Onlinemarketing.
Meine Arbeit für Familienunternehmen ist geprägt von Wissen um Ihre Besonderheiten – ich komme selbst aus einem mittelständischen Familienbetrieb. Bleiben Sie erfolgreich – mindestens für die nächsten 100 Jahre.

Interesse und Fragen? Mit Ihrer Nummer rufe ich Sie für ein unverbindliches Erstgespräch an.

Anna Lisa Selter

Anna Lisa Selter

Nachfolgespezialistin mit Mittelstandsgenen, guten Ideen und 13 Jahren handfester Erfahrung in großen und kleinen Unternehmen und in Nachfolgeposition als GF Mitglied in einem Metall- und Kunststoff verarbeitenden Familienunternehmen mitten im schönen Sauerland.
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