Externe Nachfolgen in Familienunternehmen machen inzwischen laut dem Nachfolgereport 2023 der DIHK mit 47% fast die Hälfte aller Nachfolgen in Familienunternehmen aus. Für Familienunternehmen mit Nachfolgeproblemen in Deutschland ist das eine gute Chance und eine Möglichkeit, den Betrieb weiter zu führen, auch wenn die eigenen Kinder kein Interesse haben und andere Wege gehen möchten. 

Da in diesen Konstellationen häufig sehr unterschiedliche Kulturen und Systeme aufeinandertreffen, bergen sie aber auch das Potenzial für Probleme und Konflikte im Nachfolgeprozess. Nicht selten scheitern deshalb eigentlich gute Kombinationen aus Übernehmenden und Übergebenden und die Unternehmen bleiben weiter ohne Nachfolge und ohne Zukunft.

Zeit, sich auch um die spezifischen Herausforderungen zu kümmern, die in diesen Konstellationen entstehen können. 

Voraussetzungen bei externen Interessenten für eine Unternehmensnachfolge

Die externen Interessenten bzw. Übernehmenden und Käufer von Familienunternehmen stammen häufig nicht aus Familienunternehmen, sondern haben in großen Unternehmen und Konzernstrukturen gearbeitet. 

Sie möchten mit Mitte 40 bis Mitte 50 jetzt den nächsten Schritt gehen und ein eigenes Unternehmen kaufen und leiten. Die Unternehmen, für die sie sich interessieren, haben oft unter 100 Mitarbeitern und sind familiär geführt. Häufig bringen diese Käufer von Familienunternehmen viel Erfahrung in ihrem jeweiligen Fachgebiet und auch viel Führungserfahrung mit. 

Die Strukturen, Werte und Regeln in Familienunternehmen sind sehr besonders und für externe Käufer, die sich mit dieser Umgebung nicht auskennen, birgt diese Tatsache einige Herausforderungen und auch das Potenzial für Konflikte im Laufe des externen Nachfolgeprozesses. 

Hier sind 10 Gründe, warum die externe Nachfolge für Management-Buy-Out Kandidaten und die übergebenden Inhaber zur Herausforderung werden kann: 

1. In großen Unternehmen ist der Aufgabenbereich meist beschränkt auf die eigene Abteilung und angrenzende Bereiche. Prozesse und Projekte werden nicht von A bis Z von einem Verantwortlichen umgesetzt. In Familienunternehmen ist der Wirkungskreis des eigenen Handels und Entscheidens viel größer und die Entscheidungswege sind schneller und direkter.
   
   
   
2. In großen Unternehmen ist die Dokumentation von Abläufen und das Speichern von Wissen strukturiert und organisiert. In kleineren Unternehmen sind oft wenige Mitarbeiter Wissensträger und die Struktur dahinter ist für einen externen Interessenten schwer zu durchdringen. Die Menge an implizitem Wissen ist hoch und es ist schwer, es sich anzueignen. 
   
   
3. Die Familienunternehmen sind oft patriarchalisch geführt, so dass die meisten größeren Entscheidungen meist nur vom Inhaber getroffen oder zumindest abgesegnet werden. Für externe Interessenten kann das eine Herausforderung werden, wenn Übergebende und Übernehmende noch eine Weile gemeinsam im Unternehmen arbeiten. Das ist andererseits für die Stabilisierung des Prozesses, die Vermittlung von notwendigem Spezialwissen und als Botschaft für die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Banken sehr wichtig. 
   
   
4. Die Führungskultur in großen Unternehmen und Konzernen weicht oft stark ab von der Führungskultur in Familienunternehmen, besonders, wenn sie patriarchalisch geführt werden. Das führt auch dazu, dass wenig delegiert wird und die Mitarbeiter das normalerweise nicht gewohnt sind. Hier können, wenn der Change Prozess nicht gut gesteuert und langsam eingeleitet wird, auch Probleme auftauchen. 
   
   
5. Die Mitarbeiter sind Veränderungen nicht gewohnt und wenn die Kommunikation zum Verkauf nicht gut und umsichtig vonstatten geht, kommt es zu Sorgen und Ängsten bei der Belegschaft und möglicherweise zu Ablehnung und Kündigungen. 
   
   
6. Die Beziehungen zu Lieferanten und Kunden sind geprägt von Vertrauen und Verbindlichkeit durch meist langjährige Zusammenarbeit. Auch hier muss die Kommunikation eines Wechsels behutsam und strategisch gut geplant vonstatten gehen. 
   
   
7. Der Digitalisierungsgrad von Familienunternehmen ist oft wesentlich geringer ausgeprägt als in den Unternehmen, aus denen die Käufer kommen. Eine zeitnahe und aktuelle Beschaffung von Informationen zum Unternehmen ist deshalb nicht immer einfach.
   
   
8. Die Unternehmensbewertung bei Management-Buy-Out Prozessen läuft häufig nach unterschiedlichen Parametern ab, wenn es um den Kauf und die Bewertung von Familienunternehmen geht. Der Verkäufer bewertet das Unternehmen als “einen Teil der Familie” oft mit vielen Emotionen und mit dem Blick in die Vergangenheit, außerdem steckt dort manchmal auch die Altersvorsorge, was das Thema noch sensibler macht. Der Käufer bewertet nach Bewertungsstandards und mit dem Blick in Richtung Potenziale. Die Ergebnisse können sehr stark voneinander abweichen. 
   
   
9. Die starke, emotionale Verbundenheit und Identifikation mit dem eigenen Unternehmen wird häufig vom Käufer und auch vom Inhaber selbst unterschätzt. Zwischen dem theoretischen Plan, das Unternehmen zu verkaufen und es dann tatsächlich nicht mehr zu besitzen und täglich zu erleben, wie es ist, wenn das “Baby” in jemand anderes Hände gelegt wird, liegen oft Welten. Es entwickelt sich leicht ein innerer Widerstand beim Übergebenen, der, weil er so unbewusst ist, oft dazu führt, dass der gesamte Übernahmeprozess torpediert wird.
   
   
10. Der Entscheidungsprozess, ein Familienunternehmen zu verkaufen, wird nicht nur vom Übergebenden beeinflusst, sondern auch von seinem Umfeld, Freunden und der Familie. Bei der Konkretisierung des Verkaufs ergeben sich oft noch Veränderungen, oder Bedürfnisse und Vorstellungen der restlichen Familienmitglieder werden erst dann formuliert und ausgesprochen. Das kann Vereinbartes und Besprochenes zwischen Inhaber und Käufer noch mal verändern. 
    
    Was können externe Käufer und Management Buy Out Interessenten und auch die Übergebenden und Inhaber von Familienunternehmen also präventiv tun, wenn sie sich gefunden haben und grundsätzlich bereit sind, den Weg der Unternehmensnachfolge gemeinsam zu gehen.

7 Tipps für externe Käufer und Inhaber:

1. Der Nachfolgeprozess sollte mit einer externen Begleitung und Moderation durch erfahrene Nachfolgeberater Schritt für Schritt geplant und strukturiert werden, um die gegenseitigen Erwartungen und Annahmen überein zu bringen und eine gute Projektplanung für die Nachfolge zu erreichen.
   
   
2. Das Thema “was passiert danach” und ein offener Umgang mit der Herausforderung für den Übergebenden, sein Unternehmen in gute Hände abzugeben und dabei zu akzeptieren, dass er einen Großteil seiner Identität hin zu anderen Themen und Beschäftigungen verlagern wird, kann eine externe Moderation viel einfacher ansprechen, als der Käufer.
   
   
   
3. Das sensible Thema Kaufpreis bzw. Unternehmenswert sollte moderiert besprochen werden, damit eine gute Lösung erreicht werden kann, die für beide Seiten funktioniert.
   
   
   
4. Der Umgang mit möglichen Konflikten und die zukünftige Kommunikation miteinander sollten mit externer Moderation und Coaching durch erfahrene Nachfolgerberater besprochen und trainiert werden.
   
   
   
5. Die Kommunikation nach innen und außen sollte mit externer Unterstützung und Coaching gut geplant und dann umgesetzt werden.
   
   
   
6. Die einzelnen Meilenstein in der Projektplanung sollten unter externer Moderation und Coaching durch erfahrene Nachfolgeberater nach und nach erreicht werden – dazu ist eine kontinuierliche Begleitung sehr zu empfehlen.
   
   
   
7. Die Kosten für die externe Moderation können, anders als die Kosten für eine juristische oder steuerliche Begleitung, von den beiden Parteien gemeinsam getragen werden. 

Den Nachfolgeprozess als Projekt von erfahrenen Nachfolge-Beratern begleiten zu lassen bringt für alle bei einer externen Nachfolge Vorteile mit sich. Der Prozess bleibt am Laufen, die notwendigen, teils schwierigen Themen werden angesprochen und gelöst, beide Parteien haben ein “neutrales Ohr”, sollten sie einen Ansprechpartner im Prozess brauchen, das Umfeld wird geplant und abgestimmt informiert und Unstimmigkeiten und Konflikte werden von Beginn an vermieden. 

Planen Sie eine externe Nachfolge und möchten sich dabei begleiten lassen? Melden Sie sich gern zu einem unverbindlichen Erstgespräch. 

Klientenstimmen zur externen Nachfolgebegleitung: 

Nochmal ganz herzlichen Dank für Ihre Begleitung. Es hat uns sehr geholfen, Struktur in die ganze Sache zu bekommen. Man verkauft ja nicht jeden Tag seine Firma.

Inhaber-Ehepaar, Musikinstrumente Hersteller in Süddeutschland

Es ist für uns alle eine wunderbare Fügung, dass wir uns gefunden haben und dass wir mit Ihrer Hilfe so zügig und doch profunde zusammen gefunden haben. Vielen Dank Ihnen. Sie waren und sind eine große Hilfe und Dank Ihrer Begleitung konnten wir gesichert einen Schritt nach dem anderen nehmen.

Käufer, Musikinstrumente Hersteller in Süddeutschland