Früher war alles anders.

Wenn irgendetwas für Inhaber im Mittelstand stimmt, dann das. Die Leitung und Gestaltung eines Unternehmens waren vor 20-30 Jahren viel weniger komplex und viel weniger schnell. Das hat vor allem mit der Geschwindigkeit zu tun, mit der sich Techniken und Möglichkeiten um Unternehmen herum immer schneller entwickeln, aber auch mit den Veränderungen, die viele Handwerksbetriebe und kleine Dienstleister im Mittelstand im Laufe der Jahre auf dem Weg zum Industrieunternehmen erlebt und umgesetzt haben und wegen denen sie sicher auch überlebt haben und sich vergrößern konnten.

Aufgaben früher – Anforderungspalette heute

Vor einigen Jahrzehnten war es dem Inhaber möglich, sich im Laufe seines Lebens und seiner Karriere nach und nach alles Wissen und alle Fähigkeiten anzueignen, die er für die Führung seines Unternehmens benötigte: Ein paar Zahlen und Konten und den Überblick im Großen behalten, die Qualität mit dem Gang durch die Produktion manchmal selbst überwachen, darauf bauen, dass die Mitarbeiter was sagen, wenn es Probleme gibt und die Vorgaben des neuen Großkunden zu den Lieferbedingungen irgendwie wuppen, Hauptsache, der Vertrag ist unterschrieben. Die Zulieferung aus Asien klappt immer mal wieder und bei der Zollabwicklung wird die Kontrolle hoffentlich erst in ein paar Jahren vorbei kommen. Das kommt Ihnen vielleicht bekannt vor?

Je größer ein Betrieb aber wird und je weiter das 21. Jahrhundert sich in die 2000er gräbt, desto komplexer und umfangreicher sind die neu zu erlernenden Themen und desto schmerzhafter und gefährlicher sind die Verluste, wenn die Aufgaben nur oberflächlich erledigt werden. Für ein Menschenleben ist das heute einfach zu viel unterschiedliches Wissen, um es sich, auch bei lebenslangem Lernen, selbst aneignen zu können.

Digitalisierung und Online-Marketing, internationalen Vertrieb und weltweite Märkte, rechtlichen und steuerlichen Aspekte, Produktionsauflagen, Qualitätsanforderungen, Personalentwicklungen, Arbeitssicherheit, Fachkräftegewinnung, Zollverordnungen, umfangreiches Controlling, spezialisierte, detaillierte IT Projekte und komplexe erbrechtliche und kapitalbindende Nachfolgeplanungen sind nur einige der Themenblöcke, die sicher nicht außergewöhnlich sind oder als Ausnahme auf den Tischen der Inhaber im heutigen Mittelstand liegen und die externe Beratung von Familienunternehmen notwendiger werden lassen. Das gilt bereits für kleine Unternehmen, nicht erst für Firmen ab 200 oder 300 Mitarbeitern.

(K) ein Problem haben, sich selbst überflüssig zu machen.

Und hier wird es schwierig und zwar aus zwei Gründen.

Erstens ist es emotional und institutionell nicht einfach, früher alles selbst gemacht zu haben und sich dann einzugestehen, dass man das nicht mehr kann und verschlimmbessert, wenn man es versucht. Die Bereitschaft, sich selbst überflüssig zu machen und damit Kontrolle und vertrauliche Informationen teilweise in fremde Hände zu geben, widerstrebt dem über Jahre und in vielen Hürdenläufen geformtem Charakter eines „Inhabers mit Leib und Seele“.

Wenn er sich aber zugesteht, dass er nicht dümmer oder zu bequem geworden ist, das früher tatsächlich alles anders war, und dass ein kluger Leitwolf im Jahr 2017 durchaus mal nach dem Weg fragen darf, ohne die Gunst des Rudels, also das Vertrauen der Belegschaft zu verlieren, ist die erste Hürde geschafft.

Zweitens, und das ist fast noch wichtiger, kann sich ein kleines Unternehmen sicher nicht für alle oben genannten Bereiche einen Spezialisten ins Haus holen, weil das dauerhaft zu teuer wird.

Liebe Inhaber im Mittelstand – stimmt das wirklich?

Wie teuer wird es denn, wenn die Zollprüfung tatsächlich im Haus ist und gravierende Fehler entdeckt? Wie viel ist es wert, als Inhaber dann nicht wegen Zollbetrug ins Gefängnis zu müssen? Wie teuer ist es, jede zweite Lieferung von Zulieferern per Handarbeit auf Qualitätsmängel untersuchen zu lassen? Welches Geld würden Sie ausgeben, damit die Produktneueinführung nicht zu 50% Kundenverlust durch Fehlfunktion des Artikels führt?

Was verlieren Sie an Umsatz, wenn Sie die Kontakte aus den wichtigen Jahresmessen nicht in ein aktuelles CRM System überführen können und aktiv und systematisch damit arbeiten? Welches Geld verbrennen Sie in Ihrer Produktion, weil Sie nicht sehen können, was aus der Ware nach der Anlieferung des Rohmaterials in den unterschiedlichen Bearbeitungsstufen geworden ist – bis die Reste am anderen Ende ans Tageslicht kommen?

Welche Kunden hätten bei Ihnen gekauft, wenn Sie, Shiva-ähnlich, das Internet und Ihre sozialen Auftritte beherrschen würden und wie viele Kunden haben deshalb ihr Geld bei der Konkurrenz ausgegeben, die das seit Jahren schon macht? Was verlieren Sie alles, wenn Sie Ihr Unternehmen nicht an Ihren Nachfolger übergeben, oder verkaufen können?

Sie merken, worauf ich hinaus will. Die Kosten für die Spezialisten sehen Sie auf den Rechnungen und Gehaltszetteln schwarz auf weiß. Die Kosten für Schäden, nicht genutzte Chancen, unzufriedene Kunden, Rechtsbruch und Qualitätsnachbesserungen sind kaum zu zu kalkulieren. Sie sind aber da – und fallen meist erst richtig auf, wenn das Kind schon im Brunnen liegt. Und dann? Ist erst recht mehr kein Geld für externes Wissen da.

Der Zwickmühle den Strom abstellen

Was können Sie also tun? Wie wird aus dieser Zwickmühle eine Rakete? Machen Sie eine ehrliche Auflistung der Themen, die Sie nicht sicher beherrschen. Ordnen Sie sie erstens nach dem Grad der Beherrschbarkeit (ganz oben die Dinge, von denen Sie nie gehört haben, dann die, von denen Sie mal gehört haben usw.) und zweitens nach dem Grad des Schadens, den sie verursachen können (dafür gehen Sie als haftender Gesellschafter ins Gefängnis, hier zahlen Sie bei Fehlern eine Konventionalstrafe, wenn das hier schief geht, verlieren Sie Ihren größten Kunden etc.).

Dann machen Sie pro Thema eine Schätzung der Kosten, von denen Sie wissen, dass sie durch Nichtwissen schon angefallen sind.

Familyness + externes Wissen

Das ist Ihre „Einkaufsliste“ für die Spezialisten. Um die Postionen ganz oben sollten Sie sich kümmern. Und jemand ins Haus holen, der Ihnen hilft, Ihre nächsten hundert Jahren zu erreichen und dabei den Familienkern des Unternehmens zu erhalten. Uns zum Beispiel. Denn wir haben ein Ziel: wir müssen Ihnen mehr bringen, als wir kosten. Damit sind Sie auf der sicheren Seite. Die Formel für Ihre nächsten hundert Jahre lautet also: Familyness + externes Wissen = die nächsten hundert Jahre.

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